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项目管理之有效管理

时间:2012-09-05作者:来源:中国论文库
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  随着社会经济的高速发展和科技的进步,新建和改扩建的石油化工项目越来越多,也越来越趋向投资规模化、装置大型化。为确保项目在规定的投资范围、有限的时间内完成,满足项目安全、质量、进

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  随着社会经济的高速发展和科技的进步,新建和改扩建的石油化工项目越来越多,也越来越趋向投资规模化、装置大型化。为确保项目在规定的投资范围、有限的时间内完成,满足项目安全、质量、进度、费用等控制目标,需要对项目全过程的各个环节进行有效控制,做到有效的项目管理,其中,项目前期的计划管理、项目实施过程中的沟通和协调管理、激励管理特别应予重视。

  1 计划的有效管理

  在项目开始实施前,业主会组织项目实施单位或部门根据已批复的项目实施方案,按照项目规划、建设、生产等主要工作内容、项目固有周期等编制项目总体统筹控制计划,确定执行、监控和项目收尾的方式方法。项目各相关责任主体按照总体统筹控制计划各自编制实施计划或作业计划,主要包括工作计划、人员组织计划 、设备采购供应计划、资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划等。

  项目建设方、管理方、总承包方、施工作业方、物资供应方以及项目的其它参建方作为项目利益相关方,均需要根据项目总体计划编制各自的项目实施计划。但是,在项目实施过程中,需要充分考虑各自不同的角色以及工作要求,尽量做到使各项计划尽可能的细化和落实。如何使计划更加有效的服务于项目,需要充分考虑各个影响因素。

  1. 1 自然条件

  不论是进行新装置建设或者技改、技措、检修,均需要充分考虑自然条件对项目实施的影响。

  如项目建设地在南方需考虑

  高温、雨季、台风等自然因素影响;北方则需要考虑冬季寒潮的影响。项目实施计划需要尽量避免因为自然气候条件影响而满足不了总体计划要求。

  1. 2 资源条件

  项目从启动到全部完成,需要诸多资源,包括人力、原材料、设备机具以及为项目服务的社会资源等。

  根据项目实施的内容,项目各参与方需要合理选派项目经理,组建项目组织机构,合理制定项目管理人员到场计划。特别是对于项目质量、安全有影响的高水平的工种或者对精度安装有特殊要求的技工,需要提前储备,因为这类技工是当今工程建设紧缺的人力资源

  原材料是完成项目最基本的自然资源,主要包括水、电、钢材、沙石等。对于基础建设项目,项目建设方需要考虑原材料使用计划以及获得途径。以一座 12. 5 万 m3的油罐为例,直径为84. 5m,基础和桩 C30 混凝土的需要量为 14000m3,混凝土中20cm 碎石需要 12000m3,基础采用连续浇注。需要施工作业方考虑石料的来源以及运输途径,建设方需要考虑协调使用当地的自然资源。

  随着项目规模大型化,项目装置设备也趋向于大型化和复杂化。对于项目所需要的各类设备尤其是大型机组和控制阀门等,在制订设备采购策略时,必须详细考虑设备制造周期、性价比等,参照国内制造技术水平,慎重选择是进口还是依托国内资源。

  大型设备安装需要采用大型吊装机械,项目的费用计划必须充分考虑大型吊装机械施工作业所需要费用。施工作业单位需要合理选用吊装机械规格型号,按照大型设备到场时间合理安排机械进场和撤场时间。

  1. 3 环境条件

  不论是新建项目还是改扩建项目,建设环境对项目均有影响,主要包括施工作业区域现场场地、周边交通状况、人文环境、社会环境等。这些环境因素往往对项目实施产生意想不到的影响,诸如运输不畅、组/吊装困难、村民滋扰、资源依托匮乏等,都会使项目计划难以进行有效管理。

  1. 4 其它影响

  项目管理之有效管理汪希领中国石化股份有限公司西安石化分公司 陕西西安 710086摘 要 通过对计划、沟通与协调、激励等三方面的分析,深入探讨了项目管理及依托条件、沟通协调制度、激励措施等对项目管理的影响,从一个侧面揭示了进行项目有效管理应该具备的手段。

  关键词 项目管理 有效管理 计划 沟通协调 激励

  项目管理 Project Management

  85除自然条件、资源条件、环境条件外,项目前期策划、设计技术选型、项目管理模式、项目参建方选择等都对计划的有效管理有着或多或少的影响,关键是要控制这些影响,绝不能让这些主观影响变成不利的客观事实,从而对项目产生决定性作用。

  2 沟通协调的有效管理

  当今石化项目建设的特点是参与项目建设的单位较多,形成了复杂的项目组织关系,管理界面繁多,项目各参与方的任务、目标和利益各有不同,其行为有时也会大相径庭。因此,项目管理中的沟通与协调显得尤为重要。

  2. 1 相关方间的关系协调

  沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是解决组织成员间障碍的基本方法,协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

  如表

  1所示,项目协调管理的基准是以利益为基础,对影响项目安全、质量、进度的因素,需要项目参与各方通力合作。施工作业单位需要按照施工蓝图以及现场实际作业情况积极开展施工,在项目施工开始时,提出施工进度计划、施工方案以及人力计划,按照施工计划向总包单位提出材料需求和到货要求。在现场施工过程中发现的各项与设计不符合的问题,需要积极向总包、设计、业主提出,并提出解决办法。对于施工过程中重点和难点必须向业主、监理、总包沟通并取得相关方支持和谅解。

  施工总包单位在审查施工作业单位的施工计划、方案时,需考虑当前的工作实际情况,对于施工计划、材料需求计划、人力派遣计划进行审查和批复。在施工过程中,需要合理地解决施工单位提出的要求,并及时拨付施工进度款。在施工过程中,既要按照安全、质量、进度要求对施工作业单位进行考核,又要对其请求予以高度重视。

  项目建设方除了需要为项目现场施工提供各种便利条件外,还需要积极协调解决与政府部门的协调。政府部门需要协调好项目建设与当地社会关系,例如:征地补偿、资源的使用、道路交通等。

  2. 2 沟通协调的有效性

  要保证协调和沟通具有有效性,需要在项目准备和组织体系建设阶段,制订出完整的沟通体系。

  2. 2. 1 沟通渠道

  项目实施开始,项目各个相关单位需要建立各自的项目管理体系,健全项目组织结构,明确相关责任人。各参与方需要组建比较稳定的项目管理队伍,使项目协调关系相对稳定,保持并提高工作效率。

  作为各个相关方的上层管理组织,则需建立公平、公正的业绩考评方法、标准,并定期客观、慎重地对所属成员进行业绩考评。

  对于大中型项目,由业主组织建立项目管理统一网络平台,各个相关责任单位及时发布或更新信息,达到信息共享应是一个不错的举措。

  2. 2. 2 例会制度

  项目定期召开会议,通报项目进展、质量状况、安全信息,下达项目相关要求,协调、提供相关单位提出项目急需的各项条件。通过会议,项目各方进行有效沟通,加深对项目建设过程和计划完成情况的了解,从而可及时解决经常困扰项目建设的棘手问题,如:材料、图纸、资金问题等。

  常用的例会制度有:周例会、月例会、材料会议、安全会议、质量会议、业主月度协调会等。

  2. 2. 3 报告制度

  项目参建单位需定期编制报告并向其上层管理组织报告,内容包括当期的项目进度、质量、安全、需求以及各个专项进展情况。上层项目管理者通过报告了解项目动态,结合项目建设实际,做出项目计划维持、调整或增减相关措施的决定。

  常用的报告有:项目周报、月报,安全周报、月报,质量月报等。针对项目具体专项内容的专题报告有:材料需求报告、无损检测报告(日报或周报)、热处理报告(日报或周报)以及针对具体问题的专项报告等。

  2. 2. 4 审批制度

  对于各种项目联系函件、报告以及各种会议要求,必须及时处理。按照所涉及到的各项内容,专人专项处理,并及时通知各个相关单位。

  现场反映的问题一般具有针对性,主要就某一具体问题,需要得到项目管理者及时答复。

  在实际操作中,通过加强对技术管理人员的培训推行“首问负责制”,明确各类问题的处理和答复时间,可有效解决相互推诿或拖拉现象,从而防止因未及时解决某一问题而引发一连串新的问题。

  2. 2. 5

  职业素质能力要求为了确保项目沟通和协调的连续性和有效性,除了需要项目管理人员熟悉各自的岗位职责外,还需要加强与人的沟通,提高解决矛盾处理问题能力,特别是独挡一面的项目部门主要管理人员,更需要具有全面协调的能力,对项目安全、质量、控制、施工、采购、财务等方面问题,能很好地与相关单位或部门人员进行有效沟通。项目经理更是全面管理的代表,对其职业素质和能力要求则更高一层,除了需要熟练掌握项目的基本情况、具有一定的专业技能外,还需要具有良好的处理人际关系的能力。当然,较强的人格魅力和灵活的交际手段也是必要的。

  2. 3 激励的有效管理

  为了确保项目能够顺利实施,合理的激励是必不可少的。项目实施过程中,总包单位或项目管理单位应根据现场实际的进度或质量、安全状况,对照项目各项目标要求,提出完成目标后对相关贡献单位和人员进行奖励。目标可能是进度、安全、质量,特别是对于施工作业队伍的激励。常用的激励有:赶工奖、安全奖、质量奖。但是如何确保激励能够真正有效,达到应有的作用,需要认真考虑。

  2. 4 激励的时机把握

  激励常用于项目后期。如对照施工总体统筹计划,发现项目进度计划偏差较大时,宜对施工单位提出设立赶工奖,要求在规定的时间内完成。若施工作业单位权衡现场剩余工作量、场地、施工作业面以及人员连续作业安全影响,确认通过加大投入、适当延长作业时间,基本能够达到施工进度要求,并能获得一定收益,则他们就会积极响应,激励就能够起到作用,反之则适得其反。

  但事实上,真正能够起到激励作用的奖励机制,应该是在项目初期或中期,通过开展各项劳动竞赛活动,明确完成项目安全、质量、进度目标对于参建单位的奖励。这样,能够使得参建单位从项目早期就重视项目有效管理。通过定期发放奖励,使得单位、个人工作积极性高涨,项目始终得以有序推进。

  2. 5 激励的设置

  人或组织的需求根据所处的地位和发展阶段有所不同,包括物质需求和精神需求两个方面。

  对于现场施工作业人员,应该

  突出主题,以物质奖励为主,可以发赶工费、焊接能手奖、安全奖、质量奖等;对于项目管理人员,应该突出其在项目管理中的作用,可以设立优秀管理者、优秀项目经理、安全卫士等奖励;对于参建单位,可以设置项目管理优胜单位等奖励,增加其社会效益认同度。

  只有合理设置激励奖项,才能确保激励对各自群体起到积极作用。

  2. 6 其他激励

  由于项目具有各自特点,项目内部组成人员的技术和素质各不相同,项目管理者更应从心理上、行为上激发各个成员的积极性,采用积极民主的工作作风,倾听群众意见,关心成员工作与生活,礼貌待人;公开、公平、公正地处理工作问题;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组成员的客观评价意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

  3 结束语

  综上所述,项目管理是一门综合学科,既有科学性也有艺术性,需要各个项目参与方以及每个参与者的鼎力配合。但是如何真正使得项目管理工作有效、有序进行,除了加强计划、协调沟通、增强激励外,还有许多其它因素有待重视。但全面计划、合理沟通与协调、适当激励却是项目有效管理的最必备的手段之一。

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