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苹果商业模式对转型期中国企业的启示

时间:2012-06-17作者:谷晨,徐珊珊来源:中国论文库
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  摘要:回顾2011年,苹果“教主”乔布斯的去世无疑是最引人关注的管理界乃至整个社会的大事件———因为它让我们有更多的时间和机会去探索和思考苹果崛起、发展和成

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  摘要:回顾2011年,苹果“教主”乔布斯的去世无疑是最引人关注的管理界乃至整个社会的大事件———因为它让我们有更多的时间和机会去探索和思考苹果崛起、发展和成功的原因。对苹果创造的奇迹,有的人归结为时尚又具有设计感的产品、有的人归结于百宝箱般的应用程序下载,有的人归结为永不枯竭的创新动力、有的人归结于乔布斯的掌舵……但从管理的角度看,将原因结于某一单一因素都未免有失偏颇,可以说苹果的成功最核心莫过于其创新商业模式的运用。而这种对商业模式的深入探讨,对已经走到世界舞台中央、并面临转型岔路口的中国广大企业来说有着更为深远的意义。

  关键词:商业模式;客户价值;转型;产业结构升级

  一、苹果模式缔造传奇

  2010年5月26日,苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司成为全球最具价值的科技公司。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为世界第一大手机生产商。同年8月,苹果公司又超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果在短短几年内取得的成绩证明了,苹果创造了属于一个新时代的商业模式,它彻底颠覆了传统手机企业的商业思维,使苹果成为移动互联网时代的领导者。

  1.苹果坚强的内核。我将苹果商业模式形成与发展的关键点归结于其创新无限和客户价值至上的企业文化。一个企业的运营方式就如同一个人的行为方式,在很大程度上取决于其价值体系和思维理念。作为不可复制的灵魂领袖乔布斯,他打造了苹果帝国卓尔不群的组织文化。这种文化在产品层面体现为,为了实现客户的极致体验而不断改进与超越,打造极富设计感、具有美学意义的至简主义作品。在考虑客户承受能力的基础上充分满足其需求,苹果在Mac后,相继发布了ipod、iphone、ipad等产www.lwkoo.com 品,构筑了完备的产品链。在组织结构层面上体现为,围绕乔布斯形成的高度统一的小规模、扁平化的核心决策团队与外围大规模营销人员并行不悖。苹果坚持拒绝为了扩大规模而进行盲目并购,而是保持适度规模,达到对决策的即时执行和对市场需求的快速反应。在领导与人力资源上体现为,在重大决策上的高度集权,而员工只需执行命令即可。但为了保证决策的正确性和执行的高效性,苹果非常注重网罗精英人才,实现了1个优秀员工顶5个不优秀员工。这样既降低了资源消耗,更减少了公司政治带来的心理损耗。

  2.创造更加愉悦的客户体验。苹果一直致力于最大化客户价值。区别于一般的手机制造商,苹果没有止步于有限的手机硬件销售,而是将硬件、软件和服务整合在一起,从而在更大程度上满足客户多元需求和价值实现。如同我们在某段时间内只会购买一台餐桌,但每天都会依据喜好在餐桌上呈现不同口味的食物一样,苹果开发出了百宝箱般的网上应用程序下载商店APP Store和相关音乐产品商店iTunes,通过对客户持续变化的多种需求提供满足,从而将其购买硬件带来的短暂愉悦体验有效的持续下去。这种三位一体的模式,并不是只停留于满足客户现阶段的需求,而是注重挖掘其潜在需求,尤其是引导其未来的需求方向。同时,也是苹果商业模式成功的重要原因之一,就是苹果将企业营销重点由以往的单纯满足客户需求,提升为注重消费者的用户体验。

  3.高效整合价值链资源。乔布斯最终选定供应链专家库克作为自己的接班人,无疑是因为库克在推动形成苹果现行供应链模式方面不可替代的贡献———这也是苹果商业模式最为核心和最具特色的部分。这种整合多方资源和产业链上相关成员形成的网络结构,在前端一方面体现为与运营商进行利润分成的销售模式,即通过与运营商捆绑并从中抽取分成,从而获取高额利润;另一方面体现为建立多层次的销售渠道,既通过激励有实力的授权经销商扩大销售,又通过建立直营店更好的控制渠道,甚至包括苹果产品的配件都要经过授权审核并提取分成。此外在供应链的后端体现为,将制造外包给综合成本低廉地区有实力的供应商,并通过资金支持与制造商建立良好的关系及进行控制;另一方面,苹果整合各种软件及服务设计制作企业的优势,为其提供苹果的应用程序平台,而换取有价值的程序。这种分工合作使苹果供应链上的主体可以各自发挥优势,并专注于自己擅长的领域,实现了苹果公司在更大程度上网罗利己资源。

  二、商业模式的相关问题

  1.商业模式的内涵。商业模式最早讨论见于50年代,但到了90年代其研究才逐渐在业界兴起,我分析原因主要是传统模式给企业带来的盈利空间日渐式微,需要对其重新思索和再造。对于商业模式的探讨近几年来可谓风头正劲,但是到目前为止专家学者们并不能对其形成统一的界定。追溯到大师德鲁克,就已经用三个问题点出了商业模式的内涵“你的客户是谁?他们重视什么?你怎样以适当的成本创造价值?”。而《转型》的作者博西迪和查兰认为,商业模式是一种系统的、严格的方法去考察一个企业的健康状况和盈利能力,使企业采取行动所依据的蓝图等。而哈佛商业评论文章《在竞争中设计商业模式》的作者马萨内尔和里卡特则将其定义简化为:商业模式包括一列管理选择及其相应的结果。总之商业模式可以理解为企业将各种资源转化为客户价值并实现赢利的过程和方式。一个商业模式将涵盖企业的价值主张、运营体系、渠道结构、财务模式、竞争模式、合作伙伴网络等等,更需要将各个部分通过一定结构有机的整合在一起,使各个部分相互支持相互作用,形成一个良性循环的整体/体系。

  2.良好商业模式的评价标准。(1)一个好的商业模式最核心的衡量标准就是盈利性。(2)好的商业模式应该具有适应性。这种适用首先是针对企业自身的独特情况的适应,其次就是适应企业所处宏微观环境,并可以在一定时间内动态适应市场和需求的变化趋势。(3)好的商业模式还应该是具有正外部性的。也就是说一种好的商业模式应该可以在更大范围内给更多主体带来价值。这种价值可能是一种好的管理方法或理念,也可能是某种创新商业思想;这种价值也许是为客户创造了更多的利益,也可能是通过合理整合和利用资源实现可持续发展,使整个价值链实现共赢,甚至是改善了整个产业环境或是商业生态系统。

  三、中国企业在转型期对商业模式的反思

  1.转型期对商业模式重新思索的必要性。在此时对苹果商业模式及相关问题进行梳理分析,是希望对站在岔路口的广大中国企业起到有益的启示作用。目前中国的企业正面临着整个环境的大变迁———改革开放三十年快速工业化以及由此推动的城市化,使我国经济取得飞速发展,但对于已经处于工业化的中期的中国企业来说将面临更大的课题———曾经的发展方式所能分享的红利越来越微薄,然而其给社会和环境带来的负面影响却日渐显露。作为企业战略选择结果的一种反映———商业模式需要动态的适应环境、尤其是企业所处产业结构及位置的变化。因此处于转型时期的中国企业迫切需要通过对商业模式的重新思考、调整乃至创新,来实现对目前单纯依赖资源要素投入的驱动、用环境换发展的模式的改变,尽快选择更合理与更适合我们的经济增长方式,加快三次产业结构的转型和升级,否则我们将离“彼岸”越来越远。

  2.如何规划商业模式。首先,任何一个成功的商业模式都不是为了存在而存在的,其前提总是企业对某种市场机会的本能把握。也就是说,最重要的应该是在思考商业模式这个问题前,充分了解所处的宏观和微观环境,包括企业自身特点和优势,从而立足于此捕捉机会、开发适合企业的“蓝海”。当然这种机会既可像苹果一样是挖掘某种新的市场需求、对产品和服务进行创新,也可以是开发新的用户群,抑或是对新技术的发明和应用等等———但是一切的基础都应该是消费者的需求。在这之后才有必要和可能对结构问题进行探讨。其次,企业需要对如何将这些机会转化为利润进行梳理———即规划商业模式。哈佛大学教授约翰逊,克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁在共同撰写的《如何重塑商业模式》一文中提出,企业可以从四个方面思考自身商业模式———客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。(1)客户价值主张。如同总结苹果企业的成功时,我将其根本原因归结于其不断追求消费者价值提升一样,这是商业模式的驱动力和立足点。企业必须清晰的认识到自己要为消费者乃至整个社会带来什么、如何帮助他们提供更优越的问题解决方案,这就像在确定自己的任务和使命。

  一个可以和客户对接的价值主张,能够帮助企业更好地定位从而获得竞争优势。(2)盈利模式。是指在帮助消费者实现价值的同时如何令自己可以从中获利。但是不能将盈利模式简单等同于商业模式,后者的内涵要大的多。盈利模式包括企业的定价和收入结构、成本结构、利润比例的确定,以及企业库存及各种资产的周转速度。例如,苹果与运营商的利润分成模式,既扩大了收入的总额又提高了利润率。(3)关键资源和关键流程。这两个方面表明了如何向客户和公司传递价值。一方面企业需要通过获取关键资源将其客户价值主张和盈利模式落到实处,这些资源包括实物资源,例如厂房、设备、产品等;也包括无形资产,例如品牌、技术、知识等,当然人力资源是必不可少的关键资源。同时,另一方面企业需要通过整合与合理安排将这些关键资源转化为动态的运营和管理流程,从而可以确保其价值传递的可重复性和扩展性。这种关键流程涵盖企业的人力资源管理流程和产品管理流程等。其实在“经济危机”还未真正远离、中国急需寻找新的增长方式的时候,对商业模式进行探讨是十分必要的,很多中国企业已经开始思考自身的运作和盈利方式,并着力于对其改善和创新。苹果给了我们很好的启示和信心,但我们不需要对其顶礼膜拜和东施效颦,因为商业模式必须是针对自身需求和环境特点的。好的商业模式会层出不穷,今天苹果战胜了微软和诺基亚,明天我们将战胜苹果。

  参考文献:

  [1]拉里·博西迪,拉姆·查兰.转型[M].北京:中信出版社,2005.

  [2]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005.

  [3]魏炜,朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社,2009.

  [4]拉蒙·卡萨德苏斯-马萨内尔,霍安·里卡特.在竞争中设计商业模式[J].哈佛商业评论,2011,(7).

  [5]马克·约翰逊,克莱顿·克里斯坦森,孔翰宁.如何重塑商业模式[J].哈佛商业评论,2008,(12).

  (责任编辑:婧丽;本文已经通过中国知网检测)

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