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工程项目成本管理存在的问题与应对策略

时间:2012-02-18作者:满传军 徐宏涛来源:中国论文库
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  [摘要]本文主要针对施工企业现场成本管理中存在的问题,根据工程项目成本控制原则,提出相应的应对策略,利用现代化和人性化的管理手段,把工程项目的施工成本控制在最低点,实现企业收益的

  [摘要]本文主要针对施工企业现场成本管理中存在的问题,根据工程项目成本控制原则,提出相应的应对策略,利用现代化和人性化的管理手段,把工程项目的施工成本控制在最低点,实现企业收益的最大化。

  [关键词]工程项目 成本控制原则 成本管理 应对策略

  0.前言

  工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,工程项目管理的首要任务就是对施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存、发展。为了能够在严峻的竞争环境中立于不败之地,企业一方面要努力提高自身品质,另一方面要加强成本管理,这是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。只有重视项目工程成本的控制才能降低施工项目成本,提高工程项目经济效益,为企业创造更多的效益。

  1.工程项目成本控制原则

  1.1工程项目成本最低化原则

  工程项目成本控制的根本目的是:通过对项目成本采取各种不同的管理手段,不断的降低工程项目施工成本,以达到可能实现工程项目目标成本最低的要求。在实行工程项目成本最低化原则时,应注意降低工程项目成本的可能性、可行性、合理性、安全性,不可一味的追求工程项目成本的最低化。

  1.2工程项目成本的动态控制原则

  施工项目是一次性的,工程项目成本控制应强调项目的过程制,即动态控制,因为工程施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,起到对项目成本控制的提前准备,是一个较理想的成本控制方案;工程项目施工在具体的实施当中,会因周边环境、自然状况、社会形势、人员调配等改变而发生变化,工程项目部应及时调节项目施工过程,平衡好项目施工各环节施工成本,以期达到最理想的工程项目成本。

  1.3工程项目成本责、权、利相结合的原则

  在项目施工过程中,项目部各部门、各班组在肩负施工成本控制责任的同时,享有对施工成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各劳务队在成本控制中的过程进行定期的检查和考评,建立起有奖有罚工作制度,并严格按制度执行。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到良好的项目成本控制效果。

  2.工程项目成本管理中的主要问题

  2.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

  任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来。

  2.2忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的管理和控制

  “质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。企业往往未能充分认识质量、工期和成本之间的辩证统一关系,有时片面追求质量和工期进度,增加了不必要的项目成本,有时又过于追求成本控制导致质量和工期达不到要求,影响了企业的利润和信誉。

  2.3项目管理人员经济观念不强

  目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

  2.4施工机械效率不高

  施工直接成本主要由人工费、材料费、机械费组成,随着施工机械在施工现场使用的越来越多,机械使用费在直接成本中占的比重越来越大。而当前施工现场机械闲置,大型施工机械反复进场,机械使用效率不高。

  3.工程项目成本管理中存在问题的对策分析

  3.1建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制

  责、权、利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则,各部门、各单位、各班组在肩负责任的同时对成本控制中的业绩进行定期检查和考评,www.lwkoo.com且与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。

  3.2提高全民经济意识

  成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。

  3.2.1可以由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在责任成本范围内如果出现超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

  3.2.2在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。

  3.2.3建立详细具体的考核措施,做到赏罚分明,提高全体人员的主人公意识,相关考核结果直接与奖金挂钩。

  3.3从“质量成本”管理和“工期成本”控制中要效益

  一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必定能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

  工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

  3.4提高机械使用率

  施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。如在土方工程中,机械挖土方的价格还不到人工挖土方的一半。因此,在机械施工方便的地方,应尽量使用机械减少费用开支、加快施工进度、对现场的机械要合理交排,减少机械闲置费。对确需租用外部机械的,要做好工序的衔接,提高利用率.促使其满负荷运转。对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确。另外,还要用好用活激励机制,调动职工增产节约的积极性。

  4.结论

  只有加强施工项目管理,才能控制项目的成本,施工项目成本是施工项目管理的核心内容和绩效评价的客观公正的标尺。因此,只有逐步建立并完善工程项目施工成本管理的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能确保施工项目在批准的预算内,在工期、质量、成本等方面取得最佳的效果。

  参考文献

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