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美国通用电气公司的特色内控及启示

时间:2011-09-20作者:刘华来源:中国论文库
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  美国通用电气公司(以下简称通用电气)的业务遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务等领域。作为一家久负盛名的百年老店(创建于1

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  美国通用电气公司(以下简称通用电气)的业务遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务等领域。作为一家久负盛名的百年老店(创建于1878年),它是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司,并连续多年被著名的《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。通用电气常盛不衰的密钥何在?对我国企业有何借鉴意义?本文拟从内部控制的视角,用最流行的COSO五要素(即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控)对其进行剖析。

  一、控制环境

  ⒈文化价值观文化基调对企业的快速发展非常有益。通用电气认为,卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的,只要同时拥有质量、价格和技术优势,便能赢得胜利。公司1981~2001年间的首席执行官杰克?韦尔奇指出,“你无法将对清白的监督建立在制度上,要通过坚持不懈、强有力的领导,不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道,以此来改变文化。”为此,通用电气的每位职员都要接受所谓的清白测试,每天面对镜子反省自己的所作所为。通用电气的哲学是,“不允许业绩与诚信发生矛盾”,一旦出现矛盾,会坚定选择诚信。

  通用电气的每位职员都有一张“通用电气价值观”卡:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、将变化视为机遇,以及适应全球化。这些价值观是通用电气进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

  ⒉战略目标与人才

  通用电气是多元化经营最为成功的企业,也是全球化最为成功的公司。

  此外,通用电气还用现代的服务导向,取代了传统的产品导向。公司的首要任务从提供产品并辅之以提供服务,转变为提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。也就是说,通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司,更是一个提供高价值服务的公司。

  即使公司有世界上最好的战略,但如果没有合适的人去发展、实现,这些战略恐怕也是“只开花,不结果”。通用电气认为,“让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要”,并因此只接受高素质的职员。号称“全球第一CEO”的杰克?韦尔奇,就是花了9年的时间被挑选出来的,可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。通用电气充分发挥了学校的教育作用,每年向克罗顿维尔学校拨款约10亿美元,培训高级干部和新任经理多达1万人。据统计,世界500强公司中有168家公司的CEO曾在通用电气工作过,通用电气因此也被誉为盛产CEO的摇篮。通用电气还坚持认为,在全球的每一个企业都应重用本地人才,而本地人才也要有足够的才能胜任在全球工作,即“全球本土化和本土全球化”。通用电气的职员可能来自不同的国家,分属不同的业务部门,或服务于不同的分支机构,但都会被一视同仁,得到相同级别的培训与发展机会,而85%的管理人员是从内部提拔上去的。

  二、风险评估

  通用电气认为,风险评估必须具有灵活性和预见性,要进行策略性思考:①你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位(包括市场占有率、生产能力、当今在区域内的地位)吗?②在过去的两三年里,你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面?③你在这两年里做了什么来改变这个局面?④在未来的两年,你最害怕竞争对手采取何种措施来改变竞争态势?⑤你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?经过长期验证,通用电气还总结出两条关于如何应对竞争的真谛:一是如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置,或是他们的行动有充分的策略性理论基础,你就要扪心自问哪个地方出了错,而他们没有出错?二是试图了解每一项新的产品计划,同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。

  三、控制活动

  ⒈市场原则与统一、多样化通用电气为多元化确立了“数一数二”的市场原则,即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉—整顿、关闭或出售,将最优秀的员工和最丰富的资源集中在最有优势的领域。这样做非但没有使公司的营业额下降,反而使专注于核心业务的通用电气的竞争力更加强大,具有远高于一般水准的投资报酬率,与专业化经营的效果相比也毫不逊色。

  准确地讲,通用电气其实是一个统一、多样化的公司。通用电气在业务上奉行多元化战略的同时,非常注重管理上的统一和文化上的整合,以保持管理、文化上的先进性和多元化的效率,避免成为一家大杂烩式的杂牌公司。

  从组织的硬件来看,通用电气总部建立了统一的财务管理、投资管理、人力资源管理、流程及质量管理、风险控制管理、运营系统等管理政策及其体系。更为重要的是,通用电气公司从价值观、理念、行为准则、企业文化等一些软性方面也有统一的规范,并通过正式的企业运营系统和非正式的交流方式渗透到企业的每个角落。在每兼并一家企业之初,通用电气却会考虑两家企业是否匹配,特别是在文化上能否契合。

  而每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢,这种文化上的整合也称为“GE化”。20世纪90年代末,通用电气在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化。

  ⒉组织精简与扁平化

  通用电气是个规模庞大的企业,而市场要求组织必须简洁。要想既拥有大型企业的力量与资源,同时又具备小型公司的效率和灵活性,进而克服规模和效率的矛盾,就必须进行体制创新。20世纪80年代前,通用电气采用的是职能管理制,从公司、区域部、事业部、事业分部到工厂,至少有5个管理层次。按照组织精简的原则,最终形成公司—产业集团—工厂三级管理体系,分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作,从而减少了大量的行政管理人员,提高了组织效率,增强了企业的竞争能力。

  通用电气倡导扁平化管理,做到顾客第一,不摆架子,省去繁文缛节。在此思想指导下,通用电气压缩了会议、裁减了分支机构领导,使会议务实、领导班子高效,大大提高了公司的决策、运营能力。管理层次的减少,使企业负责人与业务最高负责人之间可以直接沟通。杰克?韦尔奇有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板;墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”⒊质量成本控制与网络化六个西格玛(6δ)是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念,即在100万个造成缺陷的机会中,实际只有不到3.4个缺陷。但通用电气将其变成了一门管理艺术,广泛应用于公司所经营的一切活动中,如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。每一种新产品和新服务项目也都是按6δ设计的,以客户需要和工序为标准,努力做到使偏差降低为零。

  对于通用电气而言,网络化的机会可分成三块:采购、制造和销售。第一,把集团采购变为网上拍卖,通过接触更多的供货商,大大降低了成本(通常占利润的5%~10%)。第二,把网络化运用于“制造”,这也是通用电气的“秘密宝藏”。例如,2001年通用电气网络化投入6亿美元,而从网络化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。第三,在销售方面,网络化帮助通用电气为客户提供更好的服务,新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物,发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。转贴于中国论文库 http://www.lwkoo.com

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